Área da Saúde: Lean demonstrando resultados expressivos em hospitais

O Lean na Área da Saúde

As instituições da área da saúde tem um potencial enorme em aumentar a satisfação de seus cliente com a aplicação de conceitos Lean Manufacturing. E ainda como resultados haverá a redução de custos, de tempo, de produtos, aumento do moral e menos desperdício de pessoas.
Os resultados já são bem mensuráveis e podem ser vistos neste artigo.

As instituições de saúde discutem sempre a importância da melhoria contínua em seus processos. Será que é um sonho somente ou algo que pode vir a ser realidade? Nos hospitais não é incomum encontrar propagandas sobre melhorar o atendimento, a qualidade e pedindo a contribuição de todos para que melhorias sejam feitas.

A grande questão é perguntar se realmente os hospitais e demais áreas da saúde escutam as ideias e sugestões dos funcionários. Será?

A maior parte não tem este hábito, mas algumas tem trabalhado fortemente para mudar este cenário, uma vez que há uma contínua pressão para reduzir todos os tipos de custos e ao mesmo tempo aumentar a qualidade, reduzir tempo de atendimento, de prazo de entrega e otimizar o uso de equipamentos extremamente caros.

A parte mais importante para conseguir todos estes resultados é ter o comprometimento da “liderança”, e em especial quando falamos de implantação de conceitos do Lean, como o kaizen e outros. O apoio da liderança é fator chave.

 O conceito Lean

Nos anos 70 a Toyota foi reconhecida como uma grande montadora mundial devido ao modelo de produção muito eficiente, que eliminava desperdícios de tempo, recursos e pessoas através da melhoria contínua dos seus processos.

O modelo Toyota é conhecido por Lean Manufacturing e foi adotado por todos os concorrentes da Toyota e por muitas empresas mundo afora, sempre com o objetivo eliminar desperdícios.

No planejamento de vendas da Dell, por exemplo, esse modelo é vital para que os computadores sejam produzidos da maneira que o cliente quer e no menor tempo possível.

Agora, o Lean Manufacturing deixou o chão de fábrica e começa a ser empregado na alta gestão, em empresas como 3M, Embraer e Volkswagen. A ideia é a mesma: ganhar eficiência, aumentar o desempenho e cortar custos.

A eliminação do desperdício é o fundamento da metodologia Lean. Um dos grandes colaboradores para as 07 leis do desperdício foi Taiichi Ohno (Toyota), veja abaixo as definições e tenha em mente a área da saúde para enxergar os benefícios:

 Atualmente o desperdício de “pessoas” tem sido somado aos descritos, e isso inclui pessoas perdendo tempo, pessoas fazendo atividades sem valor, pessoas não sendo valorizadas, pessoas não sendo ouvidas, etc, sendo que na área de saúde este efeito ainda é mais catastrófico.

Ferramentas Lean mais usadas na Área de Saúde

O 5S

A metodologia 5S é voltada a organização do local de trabalho e um dos pilares da implantação do Lean, e normalmente é feita no início, estabelecendo regras e padrões internos para garantir a manutenção dos resultados.

O 5S se traduz em cinco etapas caracterizadas por cinco palavras japonesas iniciadas com a letra “S”, e que devem ser realizadas em sequência. O 5S enfatiza como organizar um espaço de trabalho para uma maior eficiência, identificando e armazenando os itens utilizados e mantendo a área organizada. Vejamos cada um deles:

1. Classificar (Seiri)
2. Ordenar (Seiton) (Simplificar)
3. Brilhar (Seiso) (Varrer)
4. Padronizar (Seiketsu): criar um modo consistente de implementar as tarefas que são realizadas numa base diária, incluindo: ”Classificar”, ”Ordenar” e “Brilhar”.
5. Manter (Shitsuki) (Auto-Disciplina)

Há também derivações naturais dos 5S, como por exemplo: 6S (5S + Segurança), 7S (5S + Segurança + Sustentabilidade), e mais. O importante é o uso da ferramenta na sua essência, garantindo que os 5Ss iniciais estejam plenamente implantados.

  O Kaizen

Traduzindo esta palavra japonesa teremos a expressão “Mudar para Melhor” o que é uma abordagem focada na resolução de problemas por meio de melhorias constantes e ordenadas no processo.

O Kaizen também pode ser traduzido como o uso organizado e rápido das ferramentas de melhoria contínua alinhado com o senso comum de melhorar: segurança, custo, qualidade, entrega e resposta às necessidades do cliente.

É um evento de uma semana de execução, seguindo as etapas determinadas de um DMAIC acelerado, que na realidade se traduz como Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

Reúne equipes com funções diferentes, que interagem, com o objetivo de melhorar um processo, ou problema identificado, de uma área específica.

Kaizen é o veículo de melhoramento contínuo utilizado pelo Sistema de Produção Toyota, e deve ser usado:

• Quando fontes de desperdício óbvias foram identificadas.
• Quando o escopo e os limites de um problema são definidos e compreendidos claramente.
• Quando o risco de implementação é mínimo.
• Quando os resultados são necessários imediatamente – isto é, restrições de capacidade, redução de setup e questões de segurança/ergonomia.
• Nas fases iniciais de um projeto, para aumentar a velocidade e adquirir credibilidade.

 O VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor

O mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma ferramenta gráfica que possibilita a representação do fluxo de um processo, desde o seu início até seu final.

VSM descreve horários, recursos utilizados em cada etapa do processo, espera entre etapas, tamanho dos estoques intermediários e finais, fluxo de informações, fluxo de comunicação e materiais, atividades que não agregam valor e eficiência do processo.

O VSM, em seu uso na saúde, possibilita diversas aplicações como redução no tempo de atendimento dos pacientes, de compra de materiais, e na redução dos tempos de espera nos serviços de emergência, entre outras, e é ideal para a área da saúde.

O VSM tem quatro etapas bem distintas:

• Mapa Atual:
  • O objetivo é retratar a condição atual do processo, seus tempos, recursos, métodos, valor agregado e valor não agregado.
• Análise:
  • Discutir e priorizar as causas raízes identificadas no Mapa Atual.
  • Criar soluções possíveis para estas causas
  • Testar as possíveis soluções
• Mapa Futuro:
  • Desenhar o mapa futuro do processo com todas as soluções finais.
  • Garantir a eliminação de riscos na implementação das soluções.
• Implantação: 
  • Desenvolver cronograma de implantação
  • Criar o 5W2H para endereçar ações
  • Criar controles
  • Efetivar implantação
  • Acompanhar

O Gerenciamento Visual

A metodologia em gerenciamento visual parte do princípio de que o que for variável de entrada (x) crítica tem que ser CONTROLADA. Por que a palavra controlada esta em letra maiúscula? Por que é muito importante controlar as entradas para garantir que a saída esteja como o esperado. Confuso????!

Vamos explicar: o painel do carro por exemplo é um gerenciamento visual, ou seja, todas as variáveis de entrada (Xs) que estão lá são críticas, tais como velocidade, temperatura do óleo, luz de freio, luzes e aceleração.

Normalmente controlamos estas e outras variáveis de entrada do carro, ou seja, se a velocidade estiver alta nós reduzimos, se a temperatura do óleo estiver subindo nós paramos o carro, etc.

E se não controlarmos, quais variáveis de saída (Ys) podem ser afetadas? Quantidade de multas, gasto com manutenção, número de acidentes, custo por quilômetro rodado, e outras. Entendeu?!!!!

E o que isto tem haver com hospitais? Tudo. Pois depois que são feitos eventos de melhoria como 5S, Kaizen, VSM e outros, o gerenciamento visual é crítico para que o que foi melhorado não regrida. Veja na tabela abaixo (Marko Djapan, 2015):

Como vimos há um mar de oportunidades para melhoria contínua na área da saúde.

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